深圳会议办公桌品牌排行榜 企业战略管理有哪些

企业管理 有哪些 方法 ? 企业战略 是什么?来看看下面我为你带来的企业战略管理有哪些吧，这其中也许就有你需要的。

企业管理有哪些方法

管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标。

企业管理的关键在于执行力落地。同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同好贺样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。《执行力落地》(2011，中国经济出版社)是落地式咨询的核心内容，阐述了执行力落地的核心原理——执行力三角形。并依次探讨了管理中制度落地、体系落地、沟通落地与 企业 文化 落地的实践策略。

“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责友宴派，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

“危机式”管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，的末日就会来临。

“一分钟”管理

目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。

“破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，祥灶过去一直采用以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：

1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对产生使命感，“我就是”是“和拢式”管理中的一句响亮 口号 。

2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。

4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形

成整体的形象。

6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：

(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。

(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，自然十分*力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各、各部门走走、看看、听听、问问。

注意事项

曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是：各职能部门的经理官僚主义突出，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办—始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使扭亏为盈，有力地促进了的生存和发展。

什么是企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

企业战略的案例分析

案例：沃尔玛

1955年，当美国著名 财经 杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年*额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年*额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛*额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年*额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年*额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店*东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的 名言 是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是*数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但*多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“*的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常*，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的*成本因此低于同行业平均*成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一*点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的 广告 开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺*额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占*额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

三、“一站式”购物新理念

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购*带来的风险。

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件*、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局*的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理*润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购*公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购*方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、*竞赛奖、百货*荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和 教育 ，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开*会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

以上就是我为大家提供的企业战略管理有哪些，希望大家能够喜欢!

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沃尔玛成长为全球最大的零售商,独特的 企业 文化 发挥了重要作用。以下是我整理的浅析沃尔玛 企业文化 的资料，以供大家参考。

浅析沃尔玛企业文化

1.企业文化的概念

企业文化，或称公司文化，我国有时称 企业精神 ，一般是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创建的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和 凝聚力 ，能把众多人的兴趣、目的、需要及由此产生的行为统一起来，是企业长期 文化建设 的反映。

综上所述，企业文化的定义为：企业文化是在一定的社会历史背景下，企业及成员在生产经营中形成的文化观念和文化形式的总和。是企业及其成员的 价值观念 、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。

2.企业文化的作用

企业文化作为企业的 上层建筑 ，是 企业经营管理 的灵魂，是一种无形的管理方式。它通过观念的整合，达到行为的整合;通过个体的规范核闹，达到群体的和谐。它使每一个个体能够在彼此的 社会交往 和互动关系中，分辨出和寻求到自身应当具有的角色位置和角色期望行为。企业文化的塑造和发生作用的过程也正是这样一种整合过程。具体包括以下几个方面。

1、导向功能，企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作慎陪用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。

2、约束功能，企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不改孝罩是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能，企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的 向心力 和凝聚力。

4、激励功能，企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。

5、辐射功能，企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种 渠道 (宣传、交往等)对社会产生影响

6、品牌功能，企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。

二 沃尔玛公司现状

1962年7月2日，山姆·沃尔顿(1918~1992)及其兄弟在 阿肯色州 的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店，至今已有40余年的历史，成为是美国最大的零售业企业，同时也是世界上最大的零售业企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和 山姆会员商店 。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场。沃尔玛的成功与其重视企业文化的建设不无关系，沃尔玛的成功发展实践证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林;同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

我在沃尔玛邯郸二店实习时感受到的沃尔玛企业文化

我于2012年进入邯郸沃尔玛2168店实习，在这里我了解到了很多，像先进的管理 经验 ，完善的 职业生涯 制度，但最让我佩服的就是沃尔玛公司的企业文化。

1.三大信仰—— 核心价值观

说起沃尔玛的企业文化，每一个在沃尔玛工作过的人都会毫不犹豫的脱口而出：“三大信仰”!企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。“三大信仰”就是沃尔玛企业文化的核心价值观。

三大信仰简单来说就是以下三条(一)“顾客就是上帝”(二)“尊重每一位员工”(三)“每天追求卓越”。

在邯郸沃尔玛2168店工作的第一天，HR的同事对我们这些实习生进行了 入职 培训，首先讲解的就是“顾客就是上帝”这条信仰。顾客就是上帝，我们需要更好地服务顾客，达到顾客100%的满意。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。(2)保证顾客100%满意。沃尔玛员工都知道下面的两条原则:第一条，顾客永远是对的;第二条，顾客如有错误，请参看第一条。(3)更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是—顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:顾客就是老板，沃尔玛的所有员工都是为顾客服务的，这就是沃尔玛的核心文化。

我在邯郸沃尔玛2168店实习时，主管对我说的最多的一句话就是，无论你在做什么，当顾客需要服务的时候，立刻放下手中的工作，为顾客服务。为了更好地服务顾客，我们家居部门专门设立顾客服务记录本，并安排同事 赵燕 专门负责整理和分享此类信息，把每一位顾客的建议记录在册，以便我们时时改进服务。

尊重每一位员工，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句 口号 ，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。我的经理刘世东这样跟我们说：“在2168店每一位同事都被视作为一种丰富智慧的源泉，我们的同事创造非凡。”邯郸沃尔玛二店公司的入口处有一幅告示这么写道：沃尔玛的管理层要常常与员工讨论一下问题，1.如何提高我们的服务水品2.怎样提高*额。3.如何发挥员工的最大潜力

沃尔玛邯郸2168店已经开业近一年，公司里的每一位员工都充满了*，立志要将沃尔玛2168店打造成邯郸最好的零售企业，实践着“每天追求卓越”的企业精神。我的主管林连杰每周都要要到周围的美食林、阳光等大型超市五次次以上，看看自己的商品是不是最齐全的，看看同行对手有哪些长处值得学习，回到公司与我们分享信息。在商店每天开门营业前，沃尔玛的同事都要全体高呼沃尔玛2168店的"chare"，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司经理、部门主管，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛2168店有了很多创新，*方式、促销手段等等，沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。“追求卓越”，这几乎是每个在沃尔玛员工的口头禅，也是在2168店实习的同学说的最多的一句话。从公司到个人处处都充满着不服输的精神，在我们2168店的chare中有这么一句话，2168怕过谁?邯郸邯郸再创新高!!!YE!YE!YE!

2.坚持以人为本

如果说”三大信仰“是沃尔玛对顾客的承诺，是沃尔玛企业文化的价值核心，那么“以人为本”就是沃尔玛的企业文化中的精神支柱。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

在沃尔玛2168店顾客服务台有一面展览墙，墙上用照片组成了一个倒金字塔，最下面是总经理，依次是各级管理层，高高在上的是直接服务顾客的普通员工。其所表示的就是沃尔玛企业文化中坚持以人为本的真实体现——“公仆领导”。沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，我所在的非食分区副总杨向辉就乐意和员工在一起，谈论一些问题，把公司所倡导的价值观念传输给员工。这是沃尔玛贯彻最长久企业 传统文化 “公仆领导”。

“公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。在邯郸2168店总经理办公室虽然有门，但门总是打开着，员工随时随地可以出入，查询资料，与经理沟通，提出自己的看法。在2168店每一位员工都有一个英文名字，在公司我们都互相称呼其名，而不叫其职。例如，总经理刘世东，我们就称呼他为“stone”，而不叫刘经理。为的就是时时提醒，沃尔玛企业文化中的“公仆领导”，总经理是为员工服务的。

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的 方法 是激励而不是批评或者是处罚，这也是企业文化中坚持以人为本的一大体现——“激励员工”

在2168店如果员工某件事做对了，主管就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”在2168店，对员工的工作失误造成了公司损失，会给与指导。顾名思义，“指导”，是指示教导，指点引导 的意思，是为了更好地工作而给与的帮助，不是批评。只有造成了巨大损失，违反了公司的公司的 规章制度 或违反法律的，公司才按照合同，给予决定日，决定是否解除劳动关系。2168店的人事经理曾经问过实习生这样一个问题：“你们认为沃尔玛最珍贵的的财富是什么?”有人说是过亿的股票，有人说是先进的管理经验。结果都不是，他说沃尔玛最珍贵的财富是员工，是每一位员工!当我们听到这个答案时，心里顿时充满了自豪感。在2168店，没有批评，只有激励和指导。

沃尔玛坚持以人为本，做到人性化管理，这里不得不提沃尔玛最具特色的沟通方式——门户开放政策。说到沟通渠道，门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛 人力资源管理 的信息沟通打下了坚实的基础。

2168店的常务经理常会对2168店的各大分区进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。2168店曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、发明出灵活多样的促销方式，比如有实习生员工提出沃尔玛2168店处于丛台路与东柳大街的交叉口，位置稍微偏僻，并且开业时间太短，宣传力度不够，建议增大宣传。这份建议得到了总经理的认可，并得以实施。而那份建议信就挂在公司的展览墙上，公司管理层给与了真诚的感谢与表扬。

在沃尔玛工作的员工都有个习惯，就是分享彼此的信息。2168店管理层每天都为员工分享各种信息，例如公司内部的招聘信息，某种商品的内部认购会，或者一些 管理知识 ，职业技能，甚至生活感悟。之所以这样做，就是因为沃尔玛有这样的信条，“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。所以要随时做好信息的分析，这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在2168店的UPC办公室的墙上，公布本店的利润、进货、*和减价情况，并不光是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和*雇员公布各种信息。虽然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与我们这些员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

我们知道沃尔玛公司有一颗自己的卫星，全球的信息随时随地的查询，在邯郸也可以查询纽约的沃尔玛点详细情况。邯郸沃尔玛二店每天都可以观察沃尔玛一店的*情况，及*策略。每天早上，沃尔玛的员工都知道当天的预算，以便于工作需要。

3.创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神。

我在 沃尔玛2168店工作期间，极其开心。短短的两个月就参加了公司举行的半年庆晚会，及两次公司内部月会。举行活动期间，公司提供奖品，食物，员工准备节目，还有活动策划。每一位员工都可以展示自己的才华，也可以欣赏别的同事的风采。让每一个人都沉浸在欢乐的海洋，分享彼此的快乐。

平常每个星期六的周会也是沃尔玛的特有的开心时间。每到这个时候，大家会在刘世东的带领下，有时做做 健美操 ，有时唱 唱歌 ，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。这样的活动大大增强了员工的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。

沃尔玛公司每年都会举行一次年会。虽然我并没参加过，但是听老同事跟我讲过当时的情景。每次年会约有1万多人参加，主要是一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地 报告 公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品*成绩最好的部门主管*冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

不光光是年会、月会、晨会来提高员工的士气，创造轻松的环境。沃尔玛能保持每天轻松地氛围最大的秘密武器就是“沃尔玛式的欢呼”。

下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。

W!来一个M!我们就是沃尔玛!来一个A!来一个A!顾客第一沃尔玛!来一个L!来一个R!天天平价沃尔玛!我们跺跺脚!来一个T!沃尔玛，沃尔玛!呼-呼-呼!”

4.真诚回报社会

沃尔玛作为一个跨国性企业，社会责任意识极强，在其企业文化中，这是一快极其重要的部分。我在2168店实习时，深有体会。我们公司内部成立着公益事业服务队，那些全职员工都是自愿参加，在休息的时候去为社会做贡献。去年11月，公司组织了服务队去邯郸地区看望孤寡老人，送去生活用品，并陪他们聊天，进行精神安慰。而自进入中国以来，中国沃尔玛总公司在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。

沃尔玛企业文化对我国企业的启示

沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由沃尔玛所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了硬件上的因素，企业文化建设的落后甚至缺乏是一个不可忽视的瓶颈。所以 总结 沃尔玛公司的成功经验，可以为促进我国零售业的发展提供有益的启示。

1、应该重视企业文化建设

中国很多大型零售商在管理方法上是先进的，营销渠道是成功的，可总是发展缓慢，很大的原因就是没有一个成型的好的企业文化。 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，造就了辉煌的商业神话。我国零售行业应该重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。

2、员工，做到以人为本，这样的企业文化是吸引和保持优秀员工的最重要的因素。

沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万，但时至今日，企业员工之间的关系仍如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己的利益增加，自然就有积极性工作。反观我国零售业，大多数雇主甚至对公司员工的养老 保险 都不愿替员工购*，这种让员工没有保障的做法又怎能让员工为企业努力工作?沃尔玛对员工态度，值得我国零售业参考。

3、文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。

中国城市化正在大力发展，零售行业正处于朝阳时代，各个零售行业的大企业正在飞速发展，如何才能让自己在激烈的竞争中存活下来，如何更好地发展壮大，沃尔玛就是零售行业的榜样。1968年～1978年，沃尔玛纯收入增长了600%以上，而在1987年到1997年，其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。沃尔玛的“三大信仰”推动员工全心全意为顾客服务，赢得了顾客认可，得到了飞速发展。所以企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素，只有建立好的企业文化才能走的更远。

4、社会，建立起自己的社会责任。

中国改革开放已经三十年，经济的飞速发展，物质生活的大力提高，人

民的生活水平得到了明显的改善。但是一个个成长起来的大型企业，却很少负担相应的社会责任。沃尔玛公司，不光是一个大型跨国集团，还是一个具有强烈社会责任的公司。上世纪60年代美国发生经济危机，沃尔玛制定购*美国计划，为美国提供了大批工作岗位，为经济的恢复做了很大贡献。2011年7月5日，在玉树地震发生一周年之后，沃尔玛中国公司、沃尔玛中国全体员工所捐赠的763,500多元全部用于玉树地震灾区学校“沃尔玛爱心图书室”的营造，包括玉树重灾区的9所学校兴建爱心图书室。沃尔玛共为这些学校配备密集型书架317个、阅览桌椅208套，可存放图书37.46万本。

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