便利店品牌排行榜湖南湘潭 养天和的现代养天和企业简介

公元2002年8月，年轻的企业家李能先生，为弘扬中华传统医药文化，把 “养天和”这个百年品牌抢救性地从历史尘埃中挖掘出来，组建“现代养天和企业”，并重新注册。创业之初，李能以企业家的敏锐动察力和战略眼光，提出了“扎根社区，服务百姓”的发展战略，高举“养天和始终为您省钱”的旗帜，艰苦奋斗，成就卓著。
养天和企业是集医药零售连锁经营、药品保健品批发零售、健康产业开发推广等业务于一体的大型民营企业集团。下设：长沙时代阳光养天和连锁管理有限公司、湖南养天和大药房企业集团有限公司、湖南和盛医药有限公司 、海南养天和大药房连锁有限公司、河北养天和大药房连锁有限公司、北京养天和大药房连锁有限公司、上海养天和商贸有限公司、日本太和堂株式会社等骨干企业。湖南养天和现有门店500家，年*额6亿元，市场已覆盖长沙、岳阳、株洲、湘潭，在2009年中国药店百强排行榜上，门店数量全国排名第28 位，*额全国排名第29位，已成为湖南省最大的药品零售连锁企业之一，同时也是省、市医保定点药店，特殊病种门诊定点药店。海南养天和成立于2005年，现有门店70家，已成为位居岛内*规模和影响力排名前列的医药连锁企业；河北养天和于2008年1月落户石家庄，现已逐渐走上正轨，并加大了拓展力度；2010年，北京养天和的第一家门店正式开业，上海养天含唯和代理产品*突破千万元，日本太和堂则在引进日本新产品方面做出了特殊的贡献；和盛医药公司在保持服务养天和采购和配送任务的传统功能之外，大力开展自有品牌产品、自有知识产权产品和进口新产品的全国市场推广工作，全国性的采购联盟已初具雏形。如今养天和企业已形成湘、琼、冀、京、沪、日本六地联动，相互呼应，集团化运作的格局。养天和企业将进一步整合内部资源，全面推广升级改造后的信息管理系统和会员管理系统，建立全国联网的养天和管理系统。在此平台上，以养天和管理公司主导中高级干部管理权，实现各省级养天和公司人事管理统一；以和盛医药公司主导产品决策权，实现各省级养天和公司产品统一；以湖南养天和主导信息网络、会员网络、*网络管理权，实现各省级养天和公司营销管理统一。集团化统一管理的养天和企业，将突破地域性企业的限制，向着全国性的现代企业迈进，向着更广阔的发展空间迈进。 湖南时代阳光养天和大药房连锁有限公司成立于2002年8月。公司成立以来，不断探索医药连锁经营之路，创造性地逐步建立和完善了独特的连锁管理模式，公司业务发展迅猛，门店数量急剧增加。从7家门店、几十名员工起步，迅速发展成为在全省乃至全国都颇具影响力昌老返的大型连锁企业。2010年度*6亿元，纳税2000多万元。现有门店500多家，员工3200余名。据2009年《中国药店》杂志排名统计：湖南养天和大药房连锁有限公司年*排名全国第29位，门店数量排名全国第28位。2003年，养天和获得长沙市*“守合同重信用单位”称号；2004年，养天和获得湖南省银行业协会“守信用企业”称号；2006年至2008年，养天和连续3年获得长沙市工商局“守合同重信誉单位”称号；2007年，养天和获得湖南银行业协会“信贷诚信单位”称号；2009年3月，养天和龙华店被市妇联授予《巾帼文明岗》荣誉称号；2009年5月，养天和龙华店被共青团长沙市委授予《共青团文明号》荣誉称号；2009年8月，养天和在《21世纪药店报》等媒体组织的全国医药零售行业综合竞争力评选中，被评为全国38强。2010年3月，长沙市妇联授予养天和“三八红旗集体”荣誉称号。
养天和在发展过程中，高度重视履行企业的社会义务，不仅创造了大量的就业岗位，还通过系统的内部培训机制，让一大批下岗再就业人员获得了职业技能，走上了自我发展之路耐饥。企业多次出资捐助贫困学生和盲聋哑学生，为其提供学习和就业机会。在汶川地震等自然灾害发生后，养天和及时捐款捐物，奉献爱心。几年来，湖南养天和公司为社区公益事业、慈善事业和希望工程等捐资已达500余万元。总经理李能以其卓越的社会贡献，分别于2007年被民革中央评为“民革全国先进社会工作者”、2008年被商务部授予“中国改革开放30周年卓越人物”、2009年被湖南省政协评为“政协60周年新闻人物”。 2006年7月，湖南和盛医药有限公司成立。其原有功能是专为养天和大药房提供物流配送服务，兼营对外批发业务的大型药品营销企业，对养天和大药房年配送额达5亿多元，对外年*额达1亿多元。随着养天和企业集团化运作格局的形成，和盛公司还承担起为养天和各省级公司统一采购和配送商品的职能，成为养天和企业产品采购和配送的统一管理平台。同时，和盛公司大力开展养天和自有品牌产品、自有知识产权产品和进口新产品的全国市场推广工作，全国性的采购联盟已初具雏形，对外批发*已形成较大规模。和盛公司立足湖南，面向全国，主要经营中药材、中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品、定型包装食品、保健食品、精细化工产品、个人护理用品、化妆品等。
公司通过了IS0900和GSP质量体系双认证，成功推出了系列自有品牌产品，形成了大品牌、大批发、大流通、大规模发展的新格局。 2005年10月10日，海南养天和大药房连锁有限公司跨越美丽的湘江河畔来到椰影婆娑的烂漫海岛。目前共拥有门店70家，员工近400人,历经近6年的发展及全体员工的共同努力下，成为海南知名药品零售连锁企业。
在各级领导和广大消费者的支持帮助下，每年被海南省消费者委员会评为“放心消费承诺单位”；被中国农工*党海南省委员会评为“社会服务工作突出贡献奖”；被海口市消费者协会评为“优质服务示范单位”等多项荣誉称号，养天和大药房已成为海南药品零售企业的标杆。
目前，蓬勃发展中的海南养天和大药房正在借海南建设国际旅游岛的契机，科学转型，创建“健康生活，颐养天和，”及“治疗、预防、保健、康复”健康生活馆的目标迈进。 北京养天和公司于2010年7月开始组建，首家门店已于11月20日正式开业。养天和北京首家门店坐落于北京南二环陶然立交桥西南角，背靠北京南站，辐射周边居民小区，现有员工25人，营业面积近316平方米。这意味着养天和吹响了出击一线市场的响亮号角。
北京养天和紧紧围绕公司总部提出的转型目标，全面采用国外连锁药店的经营模式，打造药店与便利店的结合体。通过自有品牌与特色引进产品的进驻，不断形成养天和独有的优势，区别市场其他药房。
年轻的管理团队也是北京养天和的一大亮点。80%的八零后为养天和注入了新鲜的血液，带来活力。大家都摩拳擦掌，准备迎接更大的挑战，让养天和健康文化在首都北京扎根、繁荣！
北京养天和将在公司总部的指引和支持下，与全国各地的养天和兄弟姐妹们共同努力，用青春、活力塑造全新的养天和形象，成为北京医药零售市场的一道靓丽风景线，用真诚、完善的服务，让养天和品牌赢得首都人民的爱戴和称赞。 2010年3月，养天和注资1000万日元成立日本太和堂株式会社。
经营范围包括医药外用品、化妆品、日用品等的委托生产（OEM）输入中国以及中日文化交流。随着养天和经营战略转型工作的不断深入，通过太和堂输入的BAOLA胶原蛋白美容液、礼奈、丝波琪雅系列洗护用品以及日用品、小食品大量进入养天和门店，为丰富养天和产品系列、调整产品结构做出了特殊的巨大贡献。

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加盟京东便利店的优势：
1、线上为线下引流：消费者通过电商平台下单，店员拣货门店商品，快速送货上门。
2、线下为线上引流：便利店承担代购功能，消费者可在便利店订购电商平台商品，送货到门店，消费者提货。
3、线上为线下供货：便利店在线上下单，电商平台送货给便利店，便利店陈列*。
4、便利店成为电商平台的配送站点，替代配送站功能。
5、品牌背书：电商平台为小店提供品牌背书，提高小店信任度，同时电商平台通过小店，影响小店周围的消费者。
线上为线下引流
关于线上为线下引流，不仅大型电商平台有尝试，各种创业公司也在这个方向奋进，比如爱鲜蜂就为小店提供快送工具，消费者在爱鲜蜂APP下单，小店送货上门。爱鲜蜂曾获得超过1亿美金融资，但前段时间传出裁员，传出被惠民网*的消息。
在送货上门方面，由于便利店商品少，价格高，很难与电商平台竞争。笔者认为便利店送货上门最大的问题是便利店商品太少，消费者选择空间有限，所以客单价低，通常便利店客单价只有10-20元，而大*场客单价80-150元，两者差距较大。
从便利店拣货，送货上门，来回15分钟，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，则最少20元客单价才够配送成本。所以，如果考虑到其他成本，客单价最少50元以上才能盈亏平衡，但消费者很难在便利店筹够50元的商品。
目前饿了吗、美团外*、淘宝到家等都有商超频道，个体超市很容易入驻这些平台，少部分愿意付送货费，享受送货上门的消费者被这几大平台瓜分。整合存量便利店送货上门，这蔽陪事难以成为独立项目，难与综合平台竞争。
线下为线上引流
线下为线上引流最常见的做法是在门店放一台触摸屏的网购设备，消费者可在此设备下单，送货到门店后消费者提货。
现实的尴尬是很少有消费者用触摸屏网购设备，因为基巧稿本人人都有智能*，每家都有电脑或者平板，为什么要到门店用陌生的触摸屏下单了，这类需求实在太少了。
把便利店作为提货点这事是可行的，但并不是指定提货点就会成为事实上的提货点，三通一达的快递员已经发展了众多提货点，这些提货点包含超市、物业、门岗和各种小店，并非某电商平台确立某超市是提货点，它就变成了提货点，要同时改变消费者提货习惯，其难度可想而知。
线上为线下供货
个体便利店的痛点并不在进货，快消商品流通是充分竞争的行业，各种大小经销商，批发商都在为小店服务。
在很多行业，并非规模大就有竞争力，为什么个体超市远远多于连锁超市，规模不经济的现象随处可见。京东要为小店供货，面临以下四个问题。
1、京东的仓库距离个体超市远，从总仓到站点，在从站点到个体超市，这个链条太长，其成本高于专业经销商。连锁便利店的商品从入仓到送店，成本占货值3%左右，而京东商城的自营B2C成本是12%，连锁便利店都是区域为王，在一个区域高密度开店，门店所有商品都从区域总仓进货，高密度和稳定需求降低了供应链成本，而京东整合的便利店密度不高而且不能独占供货，所以其供货成本很难降低。
如果小店从京东进货，只选择价格有优势的商品，那么配送量不稳定，这就很难做配送线路规划，可能造成小店体验不好，因为不知道何时到货。
2、京东商城的商品用于零售，原则的先进先出，经销商的商品是供货，是快进快出，京东的商品周转要40-60天，而经销商的商品周转只要5-10天，所以保质期和对毛利的要求两者不同，同样一笔资宏宽蠢金批发商一年可周转70次，而京东只能周转7次，经销商只需要京东1/10的毛利率就能赚同样的毛利，而且经销商商品的保质期平均比京东新35-55天，所以直接用京东商城的商品与经销商竞争，处于劣势。
3、个体超市不是一般纳税人，不需要增值税票，在税务成本上流通市场比KA市场成本更低。品牌商把渠道分为KA市场，流通市场和特色市场，KA市场指大*场电商平台等大客户、流通市场指批发市场，个体小店等商家，特殊市场指KTV、医院和团购等。品牌商对三大市场的策略不同，KA市场供货稳定，有专款促销商品和市场费用支持，流通市场是现金结算，快进快出，如果电商平台把KA市场的*商品放到流通市场，就形成串货，这是品牌商的大忌，可能因此停止合作。
4、个体小店经营很灵活，其系统只管理商品价格，而不管理商品库存，订货可能通过*下单，经销商有业务员上门服务，帮助小店理货，下单，经销商承担了资金池、推新品、铺货、退货和服务等功能，业务员要和小店店主建立关系，要帮小店解决问题，抢占黄金陈列位置。个体小店的灵活，决定需要灵活的对接，而这些都是京东很难做到的。
便利店成为配送站点
便利店成为电商平台的配送站点也比较难，电商的配送时效与便利店的配送时效很难同步，京东在上海，50个站点就能覆盖全上海，如果用便利店代替站点，可能需要500个便利店，虽然最后一公里距离消费者更近，但总仓到站点的工作量增大了，而且如果便利店要配送的订单太多，那么便利店需要更大的面积，更多的人手，而便利店的成本远高于配送站点的成本，并且爆仓的时候，一定会影响便利店的正常经营。
品牌背书
最后说说品牌背书，笔者觉得把京东的招牌放到个体小店，其实是对品牌价值的伤害。小店的形象太随意，商品质量和服务都很难管控，特别是在农村市场，假货现象严重，如果挂京东招牌的小店出现这些问题，很容易被媒体报道传播，这对京东是伤害。
突破口畅想
便利店是成熟的零售业态，它在人流大的地方能满足即时购物需求，在医院、学校之类封闭场所也有价值。要把便利店与互联网融合，要克服很多困难，并不容易。
笔者认为随着近距离快送兴起，社区便利店会受到类似盒马鲜生这类新零售业态的冲击。以前便利店满足便利购物需求，大*场满足一站式购物需求，两者泾渭分明。现在，盒马鲜生倡导小包装新鲜快送，30分钟达到，其便利性已经不弱于便利店，毕竟从家到便利店购物，整个过程也要20-30分钟时间。便利店一旦丧失便利的优势，其价值就会大打折扣。所以，便利店在未来，会面对重塑和新价值挖掘的问题。
便利店要突破，要与互联网融合，不是简单的叠加电商平台，而是从场景角度思考，重构新零售业态。
比如笔者在前文“家乐福、沃尔玛会被网上超市吃掉吗？”中提到便利店重构思路，把此段节录如下，抛砖引玉。
本套思路也是“重构”，网上超市与便利店（主营生鲜+水果+冻品）融合重构，产生1+1大于2的效果。
消费者用APP在网上超市购物，可在便利店（生鲜店）取货，但不仅是把生鲜店变成网上超市的取货点，而是两种业态深度融合，具体解释如下：
生鲜店布局及货架改造，四周靠墙货架顶部（1.7米-1.9米）留出网购订单的存放和宣传处，这样不占用生鲜摆放，而且有比较显眼的宣传效果；
生鲜店为线上引流，网上超市APP可预订生鲜店现场售*的商品，第一天预订，第二天根据预定订单选商品，结账时可享受折扣。预定能降低耗损，提升*额，这是折扣让利来源，这样做主要是为APP引流，吸引生鲜店的顾客使用APP，预定水果同时可下单网上超市任何商品（对于门店的折扣损失，网上超市节省的流量和配送成本可适当补贴线下）；
网上超市订单包装改变，放弃一次性纸箱，用塑料箱装商品，每个订单商品放到一个塑料箱中，每天集中配送到生鲜店，顾客取货时，打开塑料箱，用塑料袋装商品交给顾客。第二天总仓送货到门店时，回收塑料箱。这样做不仅顾客体验更好，还能节省包装成本，仓库直接到门店，少了一次分拣过程，对商品保护也更好。
放商品的塑料箱用封条封口，用芯片（RFID）感应技术减少清点交接过程，每个塑料箱都有编号，塑料箱的状态，所放商品对应订单，都在系统中有记录，更精准更省人力；（目前网购纸箱包裹由于一次性使用，所以难以使用芯片（RFID）感应技术，分拣和交接效率低，准确度低）
仓库到门店集中配送，假如某门店今天有30个订单，在仓库配货30个订单，集中送货到门店，和传统网上超市配送相比，等于减少了最后一公里配送，降低配送成本；
商品到生鲜店后，APP有消息提醒，消费者可选择到门店自提，或者另外付3元等门店集中送货到户，或者另外付5元让门店精确预约时间送货到户，网上超市与生鲜店结合，能满足消费者不同送货需求；（实际上目前大部分网购订单都没有真正做到送货到户）
为什么选择生鲜店与网上超市结合？
一是因为大众生鲜商品网上超市很难经营，线上线下经营商品不会冲突。
二是水果生鲜才是消费者最高频的购物需求，如果消费者到大*场购*生鲜水果，那么消费者很可能也会购*超市其它商品，这样消费者在网上超市购物的可能性会降低，“生鲜店+网上超市”能形成闭环，基本满足家庭所有消费需求；
生鲜店和网上超市是相互促进的关系，消费者到生鲜店取包裹时，也会为生鲜店带来客流，生鲜店本身的客流能转化成网上超市的顾客。
生鲜店现场*的商品，可以通过总仓配送补货，和网购订单一起送到门店，这能降低生鲜店进货成本。
总结这套思路，是网上超市与生鲜店融合重构，降低流量成本和履单成本，提升顾客体验，也能为生鲜店带来客流，二者结合形成闭环，基本满足家庭所有日常消费。更多hi新零售。